TPM管理咨詢公司概述：隨著經(jīng)濟的全球化，國際上很多的跨國公司都實施了TPM管理，國內(nèi)也掀起了TPM管理潮流，TPM已成為每個企業(yè)發(fā)展不可忽略的因素。TPM之所以那么重要，是因為TPM管理能改變企業(yè)的現(xiàn)狀，提高生產(chǎn)效益，降低成本，并且提高了企業(yè)在市場上的競爭力。但TPM管理在國內(nèi)實施起來需要注意哪些問題？

　　TPM管理注意事項

　　TPM包括整個組織、部門、流程、團隊、項目等多方面的內(nèi)容。但是我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，TPM（企業(yè)績效管理）就像一個怪圈，一方面被描繪成許多管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚和傳頌；另一方面又被執(zhí)行層拋棄和回避，視為“雞肋”。問題出在什么地方呢？我們在實施TPM應(yīng)該要注意什么問題呢？

　　因為這些管理者忽視了TPM中溝通的重要性，又片面地將TPM理解為考評，認為TPM就是給職員排名次，劃等級，造成自己與員工關(guān)系緊張，制造工作對立面。這一點在各基層部門是一個普遍的問題。

　　TPM是以績效考核為主題的對員工達到何種目標，和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾，以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理程。績效首先是結(jié)果，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因延伸，對結(jié)果有明顯和直接影響的要素也視為績效的一部分。

　　“企業(yè)管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對TPM的定位與表述，企業(yè)對TPM的關(guān)注度從中可見一斑。

　　但同時TPM卻是企業(yè)界共識的“軟肋”，無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的TPM，TPM已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與TPM在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問題。咱們煙草行業(yè)在實施TPM過程中，必須反思的兩個問題：

　　其一是人本身的復(fù)雜性，使得TPM成為HR（人力資源管理）中最為權(quán)變的環(huán)節(jié)，因此，無論從TPM體系設(shè)計到TPM方法選擇，甚至TPM反饋面談，都是以權(quán)變思想為指導(dǎo)———沒有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規(guī)則，更需要技巧。

　　其二是各層級管理者在TPM中存在的誤區(qū)與偏見制約TPM環(huán)節(jié)的順暢與有效進行。歸根結(jié)底是人的理念問題，認識問題。

　　因此，TPM的規(guī)范與高效，首先應(yīng)解決的TPM中的認識問題，而我們發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)或多或少地陷入如下誤區(qū)之中，因而我們思想必須作一次糾偏，因為“態(tài)度決定一切”，也因為“正確的行為來源于正確的動機”。

　　因而，業(yè)績是員工有能力干而且愿意干的結(jié)果，僅僅考核業(yè)績單一指標會使企業(yè)失去有潛力的優(yōu)秀員工、出色下屬。直接業(yè)績考核（KPI）更適用于對基層的操作崗（操作工）和最高的管理決策層（CEO），而一般的職能人員與中層管理者更為適合行為考核（KBI）。