TPM推行在日本企業(yè)屢次成功原因
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時(shí)間：2018-01-08 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM活動(dòng)起源于美國的PM活動(dòng)，在日本經(jīng)過推廣和完善，形成系統(tǒng)的TPM推行活動(dòng)的方法，目前為止，全世界眾多的國際化公司通過TPM活動(dòng)收到良好的效果。如三星電子。三星電子的TPM活動(dòng)已然演變成企業(yè)的高效改善活動(dòng)。目前已經(jīng)推動(dòng)供應(yīng)商來實(shí)施該活動(dòng)，在整個(gè)公司的產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈過程中起到非常良好的作用。
TPM設(shè)備管理
在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修”。在這一前提下，TPM還涉及使生產(chǎn)設(shè)備效率的最大化以及包括一個(gè)廣泛的、每一個(gè)管理人員積極參與的預(yù)防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，這樣的定義產(chǎn)生了一些問題。對(duì)于西方國家而言，核心問題在于設(shè)備。國際TPM協(xié)會(huì)主席Hartmann所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可的TPM定義為：全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效率的持續(xù)改造。
TPM活動(dòng)的大力推廣有日本很大的貢獻(xiàn)，它有固定的模式。采用八大支柱的方式來合理完成其推行活動(dòng)。但TPM活動(dòng)在中國，在日本以外的地方效果一般。根據(jù)分析，TPM咨詢公司總結(jié)出我們有以下的不同（特別是中國）：
1、TPM活動(dòng)的策劃性不強(qiáng)，很多內(nèi)容是照搬日本企業(yè)。自主保全為操作員工開展，計(jì)劃保全為設(shè)備管理部門開展。兩個(gè)活動(dòng)的連接性差，特別是自主保全，員工的技能完全不能滿足要求。導(dǎo)致失?。?/div>
2、日本公司的體制非常完善，流程合理。員工需要開展活動(dòng)的高度執(zhí)行力即可；而中國很多公司體制不完善，以及策劃不完整，導(dǎo)致活動(dòng)有效性差；
3、日本很多公司的員工在一個(gè)企業(yè)工作年限較長，便于技術(shù)和技能的沉淀。中國很多公司的員工流動(dòng)性差，積累性很差。
而TPM活動(dòng)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)圍繞TPM設(shè)備開展生產(chǎn)效率改善。當(dāng)體制不合理，人員不固定時(shí)。其起步活動(dòng)已然失敗，最終的結(jié)果也就能完全的無效。
目前，以LG等為例，他們已經(jīng)在策劃新的推廣方式，它的優(yōu)點(diǎn)在于：把自主保全和計(jì)劃保全有機(jī)的結(jié)合。在解決設(shè)備瓶頸的基礎(chǔ)上再實(shí)施自主和計(jì)劃保全：
1階段 導(dǎo)入決定：根據(jù)六何分析法明確推進(jìn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；
2階段 執(zhí)行：個(gè)別改善，計(jì)劃保全，自主保全，品質(zhì)保全，MP活動(dòng)循序漸進(jìn)進(jìn)行；
3階段 取得成果：提示愿景及氛圍，必需達(dá)成目標(biāo)；
4階段 瓶頸選定：調(diào)查瓶頸工位和現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)施從第一瓶頸開始解決的個(gè)別改善活動(dòng)；
5階段 了解Loss結(jié)構(gòu)：Loss類型別，發(fā)生原因別進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)；
6階段 目標(biāo)設(shè)定：推進(jìn)目標(biāo)是“0”，階段別目標(biāo)是曲線變更點(diǎn)為控制線。
自從TPM誕生以來，已經(jīng)邁過了三十多個(gè)年頭，而往往成功的企業(yè)在TPM的推行之路上也已經(jīng)走過了十幾個(gè)年頭，其中從未間斷過，即使其中管理層在不斷的進(jìn)行流動(dòng)，但是在推行TPM的信念從未改變，只有將公司的TPM活動(dòng)真正的融入企業(yè)，才能真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛躍。
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